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        績效考核的詳細推行步驟,這篇文章講透了!

        發布日期:2018-08-02
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        導讀:績效考核過程的實施可以說是績效管理的重中之重,對于整個績效管理的有效性起到至關重要的作用。那么,績效考核的過程如何實施?以及要注意哪些問題?本文將一步步跟你分解。

        1、績效考核的基礎:薪酬體系的建立

        績效考核的詳細推行步驟,這篇文章講透了!

        做好績效考核的基礎,就是建立基本的薪酬體系,包括公司的職等職級,以及與職等職級對應的薪酬水平。

        很多企業沒有建立起與職等職級相對應的薪酬體系,薪資確定也比較隨意,基本上是由管理人員或老板根據面試情況確定新員工的薪資。最后,要建立薪酬體系的時候才發現,企業的薪酬體系處在一片混亂之中。

        建立薪酬體系的重點就是將管理崗位分類、設定職等職級和與其對應的薪酬標準。

        (1)崗位分類

        一般工廠內的崗位可以分為:管理類、技能類、行政類三大類,各工廠可以根據自身實際情況確定。管理類崗位指參與計劃、組織、領導、控制的職能崗位,如各部門科長、班長等;技能類崗位指參與產品技術的開發和指導、設備的維護和操作的職能崗位,如工藝員、技術員、電工等;行政類崗位指以減少人力、物力、財力和時間的支出和浪費,提高行政管理的效能和效率為目的的職能崗位,如文員、培訓專員、保安隊長等。

        (2)職等職級的設定

        每個企業可以根據自己企業的實際情況設定職等職級。職等職級不必太多,但要體現出各個崗位之間的差別,體現出崗位性質、職位高低的區別。下表為某企業的職等職級表:

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        某企業職等職級表

        (3)薪酬標準的設定與評級

        劃分出職等職級以后,企業需要根據歷史工資待遇制定對應的工資標準。問題在于,很多企業并不是新辦企業,如果是新辦企業,就可以提前設計好薪酬標準,而在老企業里面,每個職員工都有著原有的工資待遇,這時就需要管理團隊開動智慧,做好每個人現有薪酬的評級,公開考評,使制定出的薪酬標準公平、公正、令人信服,并及時公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。下表為某企業的薪酬標準,僅供參考。

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        某企業薪酬標準示意表

        其中,每一職等中分別劃分出A、B、C、D、E五個薪級,A級為試用期,B級為轉正后,C~E級為跨年度績效考評合格后晉升薪級。

        當薪酬標準確定以后,評級對于員工來說就意味著實際待遇,為了避免員工相互扯皮和抱怨,企業一般可以采取薪級評分的辦法,從工齡、技能、崗位系數等方面對員工進行評價,并規定相應的權重和評級方式,例如:

        ①工齡:占比10%,不同企業可以根據公司運營年限、企業員工平均工齡確定不同工齡的分數,由人力資源部按照標準進行評分;

        ②崗位技能考核:占比40%,以本崗位實際操作理論考核為主,可以從理論知識、效率、質量等各方面來制定考核標準并進行評分;

        ③上司評價:占比10%,被考核人員直接主管對其日常工作表現進行評價,由人力資源部制定評價標準;

        ④崗位互評:占比10%,被考核人員相鄰崗位之間進行互評,需要制定崗位互評表,由他人評價;

        ⑤崗位系數:占比20%,由人力資源部主導、公司各部門經理參與共同制定崗位系數,分別從工作環境、工作難易程度、工作強度、崗位重要性和技能要求等各個方面對崗位進行評分。

        最后,根據員工的總的得分情況來確定薪級。員工評級的過程一定要做到公開透明,并且以方案的方式進行,而不是靠領導或是公司老板的主觀印象,只有這樣才能讓薪酬體系建立工作更好地推行。

        2、薪資結構的排查與崗位職能職責的梳理

        很多企業原有的工資模式都是固定薪資,形式上主要分為計件工資和計時工資兩種。計件工資就是按照工人生產的合格品的數量(或作業量)和預先規定的計件單價來計算報酬的一種工資形式;計時工資就是固定月薪,如物控員一個月無論業績好壞固定收入5000元。二者都屬于整體的薪資模式,沒有設定績效考核工資項目,整體薪酬計算過于籠統,不利于績效考核。當職等職級和薪酬標準制定出來后,企業就可以調整原有的工資結構,將原來籠統的工資分解成各個模塊并加入績效工資,如下表:

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        工資分解示意圖

        每個企業根據自身情況不同,可不必包含全部或不局限于上述內容。

        當工資結構調整完畢后,企業必須要對各個崗位的職能職責進行梳理,并制定出各個崗位的職能職責表或崗位說明書。以PMC部為例:

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        PMC部職能說明書

        3、績效工資來源的確定

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        很多企業在推行績效考核時,僅僅拿個人現有工資進行考核,從而變成變相降工資,極容易造成員工的不滿。正確的做法應當是與被考核人協商將其現有工資的一部分作為績效考核工資,之后公司再支付另外一筆錢同樣作為績效考核工資。這樣的方式,員工才更容易接受,這是讓員工接受績效考核的基礎條件。

        例如,物控員崗位月薪5000元,根據企業的薪酬標準,他的應得工資總數為4500元,則該物控員原來的5000元月薪中有500元成為績效考核工資。之后公司每個月再支付500元作為另一筆績效考核工資,則他的績效工資共為1000元。當他達到績效考核標準的時候,便可以拿到5500元的月薪;未達標的話,月薪就只有4500元了。各企業根據實際情況,績效工資所占的比例也許不一樣,但一定要采取此種方式,當然也可以設置成為一種不斷提升、永不封頂的獎勵方式。

        4、績效考核指標項的確定

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        很多企業在做績效考核的時候想將所有的數據指標都放到績效考核項目當中,以為放入所有的指標,員工就能夠做好工作,結果,因為員工關注的點不夠集中,到最后所有的數據項目都沒有達標。其實,每個人的實際工作內容中涉及的關鍵指標并不多,可以量化的數據并不多。

        究竟設置多少個考核指標比較合適呢?可以根據前期管理變革及攻關數據,每個部門每個人可以確定三到四個關鍵數據指標,最多不超過五個,并且所有的績效考核指標都要可量化。

        企業不能在績效考核的形式和方案上過于追求完美,而應當注重績效管理的前端,設定績效考核的指標項、確定關鍵指標。例如,生產部門管理人員考核的關鍵指標就是效率、質量、成本這三個方面。如果為一個部門、一個人頭上設置太多的指標,一定會造成真正核心的關鍵指標權重的下降和管理人員疲于應付等問題。

        5、績效考核指標值的確定

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        考核指標確定以后,考核值的設定就顯得尤為重要,亦是整體績效考核的核心部分。數據指標定高了,被考核人會認為目標不切實際,不但調動不了積極性,反而會起反作用;數據指標定低了,等于間接加工資,沒有壓力,就沒有動力提升業績,績效考核的目標就無法實現。

        可以按照如下步驟確定績效考核指標值:

        首先,確定能夠拿到績效獎的人員比例。在推行績效考核時,至少要求同崗位40%~60%的人能夠拿到績效獎金,具體比例依據各企業實際情況確定。例如,PMC部總共有10個物控員崗位,那么在確定績效考核數據指標值的時候,至少要保證確定出的指標能夠讓其中4名物控員拿到績效獎金。

        隨后,要按照上述原則用最近兩個月以及上年同期該崗位的實際數據情況進行演算,相當于正式推行績效考核前的模擬。根據歷史數據,計算出員工能夠得到多少績效工資,并根據計算情況來調整目標值,保證被考核人通過努力能夠拿到獎金。提前演算的過程非常關鍵,可以讓企業明確知道績效考核的成本和預期的效果,亦可以成為動員員工參與考核的重要依據。

        6、績效考核制度和方案的制定

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        完成前面的步驟以后,就可以將整體績效考核制度與各個崗位的考核標準制定出來。每個企業要根據自己的實際情況來制定,在制定的過程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通,以保證制度正式推行后能夠落地。(回復“績效考核制度”獲取績效考核方案、制度參考文件)

        制度和方案制定出來以后,應再次與被考核人和相關部門進行統一研討并于會簽確認后生效。

        7、正式推行績效考核

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        推行績效考核的過程中有以下幾點注意事項:

        (1)推行方案要明確一個試運行階段,可以是一個月或三個月,最多不超過半年。無論前期方案做得多么完美、準備工作做得多么充足,在推行過程中還是會發生很多問題。一個明確的試運行期,既能夠保證制度方案的權威性,又能夠讓問題及時得到解決,方案可以及時調整。

        (2)組織被考核人員進行培訓,可以與績效考核管理制度的研討一起進行,在培訓過程中要明確績效考核的目的,最好能夠以一個表現突出的部門或個人為例。

        (3)前期不要在企業全體員工中推行績效考核,要抽取一個部門或個人來推行,通過績效考核,讓這個部門或個人能夠在做好工作的前提下拿到比之前更高的工資,以此樹立一個樣本。

        (4)在考核前期需每天通報數據,并每周召開總結會進行過程總結,實時關注每名被考核人的數據達成情況、考核獎金實得情況,最好能做到每天或每周通報。

        8、績效考核方案推行后要持續關注,狠抓落實

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        績效考核要想真正地落實,必須在推行的過程中在細節上較真。由于績效考核跟每個人的利益掛鉤,各個細節務必嚴謹。各部門要通力配合、全力以赴,從流程的規范、數據的來源、人員的心態等方面去把握。一般在試運行半年到一年后,員工就會養成好習慣,當習慣養成以后,整個企業的績效管理才會達到預期的效果。

        在績效考核推行過程中遇到問題要不斷調整,例如,企業不同月份的訂單情況、業務量、工作量不一樣,如果設定某個標準后一直不做調整,肯定會由于一些客觀因素而使員工的工作業績達不到績效考核的標準,打擊員工的工作積極性。

        為了避免這一問題,可以從以下兩方面入手:一方面,考核數據可以與年度目標掛鉤;另一方面,在數據指標項確定下來以后,可以按每個月的實際情況修訂,調整考核目標。如生產經理10月份的總產值考核目標為業務量1000萬元,但在9月底通過銷售預測及往年業務情況發現,10月份公司業務量在800萬元左右,則可以在9月底時將考核目標調整到800萬,反之亦可以調高??己酥笜艘部梢哉{整為不受生產淡旺季影響的人均產值。

        在推行過程中還會出現人員不配合、對數據有異議等問題,關鍵在于當問題出現以后,要第一時間,且在嚴謹科學的前提下去解決。

        結語

        合理的運作流程和崗位職責是實施薪酬福利改革、績效管理的基礎;從實際出發、公平公開的評價原則是薪酬福利改革、績效考核成功的保障。薪酬與績效掛鉤,運用考核實現多勞多得,按績效考核結果評估、分配,才能夠激勵先進、保障優秀員工的利益,從而從制度上、流程上、利益分配上打造企業“比、學、趕、幫、超”的氛圍。

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